(Ce texte est extrait de l’ouvrage #hyperchange – petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance).
Dans la plupart des projets de gestion de changement, on entend toujours ce même refrain : il faut (on va / nous devons) communiquer, communiquer, communiquer. C’est à ce moment que l’ensemble de l’assitance lève les yeux au ciel. Premièrement parce que cela a déjà été dit dans des initiatives de changements précédentes, pour un résultat, au mieux mitigé. Ensuite car cela ne répond pas à la question : d’accord mais comment ?
L’objectif de ce second article sur la conduite du changement est de donner quelques indications pour mieux “communiquer, communiquer, communiquer” (ok : j’arrete).
Pourquoi communiquer ?
Dans une initiative de changement, la communication a trois objectifs principaux :
- Développer le sentiment d’urgence et combattre l’autosatisfaction (cf point #1 de Kotter)
- Réduire l’anxiété des équipes (cf Schein)
- Construire la confiance (cf one-to-one ou encore le fameux “Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit” de Lionel Jospin)
Il s’agit des trois points principaux à conserver à l’esprit dès lors que vous vous engagez dans une telle initiative.
Multiplier les canaux
Une chose essentielle est de multiplier les espaces d’échanges au sujet du projet. Ceux-ci peuvent être des espaces physiques (évènements, réunions) ou virtuels (sites, mails et document). Le one-to-one est un élément clef mais il y en évidemment d’autres.
John Kotter insiste beaucoup sur ce point (qui est le 4ème de sa liste) : plus on communique à travers des canaux différents, plus le changement a des chances de s’implanter durablement.
C’est le moment pour vous d’être créatif et de trouver des espaces privilégiés. Nous avons par exemple avec notre projet créé le Lean Café, des moments conviviaux hebdomadaires durant lesquels : le café et les chocolats sont offerts, il y a des questions ouvertes sur l’avancée du projet, et où des personnes viennent faire des petites présentations. Présentations qui ont deux effets vertueux :
- les collaborateurs qui présentent un sujet s’impliquent ainsi dans le projet et peuvent devenir référents sur le sujet présenté
- cela contribue à combattre l’autosatisfaction (point #1 de Kotter) en sensibilisant les équipes aux bonnes pratiques et aux problèmes rencontrés dans l’industrie en général, au delà du contexte de votre organisation.
Logiciel social ?
Un site basé sur les plateformes de logiciel social peut aussi être un espace permettant aux équipes de s’exprimer. Attention car la mise en oeuvre d’un tel site peut à lui seul présenter un projet de gestion du changement. En un mot : les technologies sociales sont des technologies disruptives au niveau de l’organisation en ce qu’il s’agit d’outils de communication de type many-to-many : plusieurs émetteurs, plusieurs récepteurs.
Si l’organisation est très hierarchisée et peu encline à la collaboration, ajouter une telle plateforme pourrait éventuellement créer plus de problèmes qu’en résoudre. Comme le dit si bien Declan Kavanagh dans les commentaires de cet entretien de Dan Tapscott pour McKinsey,
If people do not know how to collaborate or don’t collaborate across an organization without a platform, they are unlikely to collaborate with a platform.
Death by Powerpoint
Un second point important est de soigner les supports utilisés durant les séances de communication.
On a beaucoup écrit sur les dangers de Powerpoint (on a même été très créatif à ce sujet avec la fameuse présentation Death By Powerpoint)et il existe de nombreux ouvrages (Duarte, Reynolds, Berkun) et des blogs (Sierra) expliquant comment bien préparer un support de présentation. En résumé :
- pas trop de bullet points (la limite c’est 3)
- pas trop de texte : une police au dessous de 24 est une indication d’un problème (Guy Kawasaki donne même comme règle une fonte qui n’est pas inférieure à la moitié de la moyenne d’âge de votre auditoire)
- pas d’utilisation d’images usées jusqu’à la corde pour porter des messages à l’optimisme un peu tarte.
- pas trop de diapositives : pour chaque diapositive, vous devez vous demander sans relâche si elle est nécessaire et retirer sans pitié celles qui ne le sont pas
- des diapositives qui disent quelque chose, qui ont une signification. des photos de personnes sont très souvent l’ideal pour exprimer des émotions.
- des diapositives qui surprennent l’auditoire – pas pour choquer mais pour que les personnes s’en rappellent. Lors de ma présentation au Social Business Forum de Milan, j’ai ainsi montré des images de happening de Spencer Tunick (une foule de personnes nues) ou des compositions de Ursus Werhli. Ainsi, le message persiste. Cela nous ramène à “Motiver l’éléphant”, un des points du framework Switch des frères Heath.
- gardez à l’esprit qu’au bout de 20 mns, l’attention des personnes diminue. Reportez vous à l’ouvrage de Berkun pour l’animation de ces présentations.
Cela demande du travail, beaucoup de travail et c’est primordial car c’est sur cette base que vous parviendrez (ou pas) à convaincre votre auditoire, ou tout au moins, à obtenir le bénéfice du doute.
Et que vous protégerez les équipes d’une autre de ces longues présentations insupportables.
Passer la communication au Bullshit Detector
Si l’on veut vendre le changement, avoir un peu de crédibilité et ne pas passer pour le nième initiative de ce genre dans l’organisation, je vous recommande vivement de passer vos supports de communication au Bullshit Detector.
Il s’agit de 10 questions posées par l’indispensable Scott Berkun (encore !). #hypertextual en a déjà parlé dans un article sur la défense d’un projet de mise en oeuvre de réseaux sociaux d’entreprise.
Les 10 questions sont les suivantes :
- Quel est le problème (on retrouve cette notion standard de vente du problème chez Bridges, Schein ou Kotter)
- En quoi le changement que je propose traite ce problème ?
- Comment sais-je que cela traite le problème ?
- Comment ce problème peut-il exister dans notre monde ?
- D’où je parle ? Quelle est ma perspective ? mon biais (un point éminemment Bourdieusien)
- Quelles sont les limitations de la solution proposée. Une solution sans limitation est peu crédible. Si vous ne les connaissez pas, cherchez les, renseignez vous et présentez les en pleine transparence. C’est ainsi que l’on établit la confiance.
- Existe-t-il des cas d’échec du changement proposé ? Qu’en a-t-on appris ?
- Nous concentrons nous sur la technologie, sur des buzz words ou sur de la création de la valeur ?
- En quoi ce changement est nouveau ? Comment faisions nous avant ?
- Pourquoi cela fait-il sens dans notre contexte ?
Voilà un sain exercice pour revoir votre de communication et en évincer les joliesses qui pourront vous desservir lorsque vous le présenterez. Relisez toujours cela depuis la perspective d’un ennemi du projet.
Observation de l’audience
Ce que Scott Berkun explique très bien dans Confessions of a Public Speaker est qu’il est important lors de ses présentations d’observer l’audience. Au delà du fait qu’il faut essayer de chercher le contact visuel avec le plus grand nombre de personnes pour répartir l’énergie et impliquer l’auditoire, il est aussi important d’observer pour identifier : qui s’ennuie ? qui regarde ailleurs ? qui semble absorbé ? qui semble complètement opposé à ce que l’on dit ?qui semble dubitatif ? Des indices d’expressions faciales ou gestuelles sont de bonnes accroches pour ensuite questionner les personnes :
Hey Billy-Bob, je t’ai vu un peu grimacer lorsque je disais ceci, qu’est-ce qui te gêne dans cette proposition ?
Kimberley, je n’ai pas l’impression que tu sois super à l’aise avec ce constat, quelle est ta compréhension du problème ?
Rappelons nous : ces séances de communication servent autant à diffuser de l’information qu’à en récolter. Ainsi, comme lors du one-to-one, on peut identifier des risques, des points de vigilance ou des bonnes idées que l’on aurait pas nécessairement perçus sinon.
Provoquer les échanges
OK : on a fait notre présentation et seule la moitié des personnes sont encore vaguement éveillées. On veut maintenant aller chercher du retour des équipes. Et on pose la question de circonstance : « Des questions ? ». Et là, il n’y a pas de miracle, c’est le drame : un silence assourdissant.
Ce que j’ai observé et qui fonctionne très bien c’est d’éviter de poser cette question qui n’a que pour effet de faire (encore) se lever les yeux au ciel. En revanche, poser les questions suivantes en levant la main à chaque fois pour inciter les personnes à le faire :
- Qui pensent que cela va marcher ?
- Qui pensent que cela ne va pas marcher ?
- Qui pense que tout cela c’est du bullshit ?
La dernière question permet vraiment de débloquer la communication car le jeu de dupes (Je dis du Corporate BS pour emballer les équipes, les équipes ne sont pas nées de la dernière pluie et n’achète pas mon Corporate BS) est mis à nu : le voile est levé et la communication peut démarrer. Autre avantage : on coupe ainsi l’herbe sous le pied du cynique officiel qui va disqualifier vos propos auprès des autres en tant que bullshit – d’où l’intérêt de bien préparer son travail et le passer au BS detector.
A chaque fois on observe bien qui lève la main pour pouvoir questionner par la suite. Ainsi on peut demander : pourquoi penses-tu que cela va marcher / ne va pas marcher / est du BS.
L’inconvénient est que le retour peut-être brutal car on se confronte ainsi à la réalité. Mais l’avantage est que cela dynamise les échanges, dissipe le cynisme des équipes et invite à une franche discussion. Il faut alors savoir écouter et entendre ce qui est remonté sans surtout se placer dans une situation défensive.
La reformulation en tant qu’écoute active est un très bon outil pour bien signifier que l’on a assimilé ce qui a été dit, sans pour autant l’approuver. On reformule ainsi les perspectives et les perceptions sans jugement de valeur ni attitude défensive : cela permet d’aller vers une vision dépassionnée et systémique.
Parler des autres
Dans ce contexte, il va parfois falloir parler de tierce personnes. Et là il s’agit d’un point critique dans la construction de la confiance : dire du mal d’une personne devant une autre est la meilleure façon de détruire le petit capital confiance que vous êtes parvenus à établir.
Pour cela une règle très simple qui nous est donnée par Julian Casabianca, le chanteur des Strokes dans son premier album solo : toujours parler de tierces personnes comme si elles étaient présentes. Cela s’appelle de l’hygiène de communication et c’est vital dans une initiative de changement durant laquelle les personnes sont souvent à fleur de peau.
Et lorsque quelqu’un vient rapporter des actions ou des propos de tierces personnes ? La première chose est de demander à votre interlocuteur pourquoi selon lui cette personne a agit ainsi. En se questionnant un peu, on parvient toujours à identifier une cause systémique. De plus, dans ce cas, Lyssa Adkins (Coaching Agile Teams) nous donne une indication précieuse : demander à votre interlocuteur d’en parler directement avec la personne en question. Si cela est déjà fait, proposer d’aller en parler tous les trois.
Enfin si une personne persiste à rapporter des actions d’autres personnes, il est nécessaire d’expliquer en quoi cette attitude est dommageable au projet et à la personne même qui rapporte ces propos. John Kotter les qualifie de Snakes (langues de vipères) qu’il convient d’écarter du projet en raison des dommages qu’ils peuvent causer à la confiance qui a été construite de haute lutte.
Au delà de la confiance, cela permet surtout de se placer dans une vue systémique, en appliquant ce principe cher à l’excellent Gilles Mantel : No Blame, No Mercy, à savoir, doux avec les personnes et dur avec les situations.
